Archives mensuelles : octobre 2010

Condition de travail au Japon (1)

Le Ministère du travail japonais vient de publier les résultats de l’enquête 2012 sur les conditions de travail au Japon. Il est composé de trois parties :

  • la première concernant le temps de travail (rôdôjikan seido)
  • la deuxième sur l’âge limite du travail (teinen sei)
  • la troisième sur les rémunérations (chin gin seido)

 

Nous présentons (presques toutes) les données de la première partie dans ce post (j’ai mis de côté le minami rôdô jikan sei, le système d’équivalence heure bureau). Avec une remarque préliminaire : l’enquête distingue quatre types d’entreprises que nous nommons les très grandes (plus de 1000), les grandes (300 – 999), les moyennes (100-299), et les petites (30-99). Cette catégorisation ne correspond pas à la définition officielle qui est plus subtile mais on acceptera pour la facilité de lecture cette convention.


  • Nombre d’heures travaillées

En moyenne, un travailleur en 2012 a travaillé 7:45 par jour et 39:03 par semaine. Peut de changement par rapport aux années précédentes et peu de différences entre les très grandes et les petites entreprises.

 

Tableau 1 – Nombre d’heures travaillées

Taille de l’entreprise Moy. journalière par entreprise Moy. journalière par employé Moy. hebd. par entreprise Moy. hebd. par employé
>1000 7:47 7:45 39:03 38:47
300-999 7:46 7:45 39:04 38:58
100-299 7:46 7:46 39:12 39:09
30-99 7:44 7:45 39:27 39:25

Source, Ministère du travail, Enquête sur les conditions de travail, 2012.

  • Jours non-ouvrés

Près de 90% des entreprises ont mis en place un système ou les employés ont deux jours ou « presque (nanraka, c.a.d. qu’ils ont deux jours mais pas toutes les semaines) » de jours non-ouvrés par semaine. Une minorité a mis en place un système ou il y a moins de 1,5 ou 1 jours non-ouvrés par semaine ou plus de deux jours non-ouvrés par semaine. Elles représentent respectivement 6.5% et 4,8%. Là encore, la différence de taille de l’entreprise entraîne très peu de différences. Que ce soit des entreprises de 1000 employés ou de moins de 100, on obtient à peu de choses près les mêmes chiffres.

La répartition des employés suivant ces différents système de congés est la suivante : près de 90 pourcent ont deux jours ou presque de congés ; moins de 3 pourcent ont moins de 1,5 ou 1 jours enfin, 7,3 ont plus de deux jours de congés.

  • Nombre de jours fériés par an

La moyenne des jours fériés pour les employés japonais est de 113 jours. Une différence notable apparaît en fonction de la taille de l’entreprise. Ainsi, la majorité des petites entreprises (entre 30 et 99 personnes) soit 38 pourcent accordent entre 100 et 109 jours de congés. En ce qui concerne les très grandes entreprises, la majorité, soit 46,5 pour cent accordent entre 120 et 129 jours de congés.

 

Graphique 4 – Nombre de jours fériés en fonction de la taille de l’entreprise 

CdT_conges.jpg

  Source, Ministère du travail, Enquête sur les conditions de travail, 2012.

  • Congés payés

En moyenne, les entreprises japonaises accordent un peu plus de 18 jours de congés payés. Cependant les employés ne les prennent rarement et la moyenne en ce qui concerne l’utilisation des jours de congés est de 9 jours soit la moitié. Une différence peut être notée entre les très grandes et les petites entreprises. Les premières accordent en moyenne près de 20 jours de congés qui sont utilisés à 56% soit près de 11 jours de congés. Les secondes accordent en moyenne un peu plus de 17 jours de congés qui sont utilisés à 42%, ce qui représente 7 jours. Il y a presque une semaine ouvrée de différence. 


Tableau 2 –  Jours de congés annuels et utilisation suivant la taille de l’entreprise

 

Taille de l’entreprise Nbre de jours de congés Nbre de jours de congés pris Taux d’utilisation
>1000 19,3 10,9 56,5
300-999 18,3 8,6 47,1
100-299 17,6 7,7 44
30-99 17,1 7,2 42

Source, Ministère du travail, Enquête sur les conditions de travail, 2012.

  • Congés exceptionnels

57% des entreprises japonaises ont un système qui permet de prendre des congés exceptionnels. Il s’agit de congés de plus d’une semaine. Ce système est présent dans près de 3 très grandes entreprises sur 4 mais seulement une petite entreprise sur 2. Il existe différents types de congés exceptionnels et le congé maladie en fait partie. Autrement dit, on est certain qu’il n’y a pas de congé maladie dans 1/4 des très grandes entreprsies et dans une petite entreprise sur deux. Les différents types de congés exceptionnels qui existent sont : le congé d’été (je pense que ça doit être lié à Obon, la fête des morts japonaise) ; le congé maladie ; le congé de restauration (rifuresshu) ; le congé de volontariat, le congé de formation ; et une catégorie autre qui n’inclut pas les congés liés à la maternité, à la naissance ou au soutien de ses vieux parents.


Graphique 2 – Congés exceptionnels reconnus

Con Except Reconnus

Source, Ministère du travail, Enquête sur les conditions de travail, 2012.


Le congé d’été existe dans 43% des entreprises, un pourcentage aussi important dans les petites que les très grandes entreprises. Le congé maladie existe dans moins de 22% des entreprises. Il est plus présent dans les très grandes entreprises (près de 32%) que dans l’ensemble des autres entreprises – seulement 7% des petites entreprises l’appliquent. En ce qui concerne le congé de restauration ou de volontariat, appliqué respectivement dans 11% et 3% des entreprises, une différence notable est perceptible entre les très grandes entreprises et les petites entreprises. Ainsi 40% des très grandes entreprises mais seulement 7% des petites entreprises reconnaissent un congé de restauration. De même, 23% des très grandes entreprises pour seulement 1% des petites entreprises reconnaissent un congé de volontariat. Enfin, le congé pour formation est négligeable et ne concerne que 3% des entreprises.

 

Graphique 3 – Congé maladie reconnu

Cong maladie reconnu

Source, Ministère du travail, Enquête sur les conditions de travail, 2012.


Lorsque les employés prennent un congé exceptionnel, dans 80% des entreprises qui possèdent ce système, ils recevront leur salaire dans sa totalité, dans 16% des cas, ils ne recevront pas de salaire, et dans les cas restant, ils recevront une partie de leur salaire. La différence est importante en fonction de l’entreprise :  dans les très grandes entreprises, celles qui ne payent pas de salaire représente un peu plus de 10 pourcent. Dans les petites entreprises, elles représentent un peu moins de 20 pourcent. En fonction du type de congé exceptionnel, il existe également une différence dans le versement du salaire : dans le cas d’un congé de restauration, quelque soit la taille de l’entreprise, 90 pourcent d’entre elles verse le salaire dans sa totalité. Dans le cas du congé de volontariat, la moyenne est de 68% de salaire versé dans sa totalité ; dans le cas d’un congé de formation, la totalité du salaire est versé dans 77% des cas. Mais en ce qui concerne le congé maladie, le salaire n’est versé dans sa totalité que dans 42% des cas. Dans près de 40% des cas, il n’y a pas de versement de salaire. On part d’un niveau très bas, mais un dégradé de situations, ou une dégradation de la situation, est perceptible lorsqu’on se déplace des plus grandes entreprises aux plus petites entreprises. Les premières ne payent pas de salaire dans près de 30% des cas et les petites entreprises n’en payent pas dans près de 40% des cas.

  • Le système des horaires flexibles

Le dernier point de cette enquête que nous aborderons concerne le système des horaires flexibles (henkei rôdô jikan sei). Il s’agit pour l’entreprise de pouvoir s’adapter à la hausse et la baisse de demande de ses produits et donc aux hausses et aux baisses de la production en adaptant le temps de travail de ses employés. Par exemple sur une semaine, dans une entreprise où les heures de travail ne sont pas flexibles l’employé travaillera chaque jour huit heures. Dans un système où les heures de travail sont flexibles il pourra travailler le lundi 6 heures puis le mardi 10 heures. La flexbilité peut être hebdomadaire, mais elle peut être également mensualisée ou annualisée. L’enquête intègre tout ces cas de figures. 

Le résultat est qu’un peu plus de 50% des entreprises japonaises ont mis en place un système d’horaires flexbiles. Il est beaucoup plus répandu dans les très grandes entreprises qui sont près de 71% à l’appliquer alors que les petites entreprise sont un peu plus de 40%. De même on s’aperçoit que les très grandes entreprises, qui ont les moyens de la technologie qui permet de gérer au mieux le personnel (je pense que l’explication réside là), sont également celles ou le système est majoritairement appliqué sur des périodes courtes : le mois (à 44%), la semaine (à 25%). En revanche pour toutes les autres entreprises, on est dans une gestion de la flexibilité horaire qui est majoritairement annualisée, puis mensualisée, puis hebdomadaire. Pour les petites entreprises c’est assez flagrant avec respectivement 33%, 13% et 2%.

 

Graphique 4 – Taux de pénétration des horaires flexibles dans les entreprises japonaises en fonction de leur taille.

Horaires Flexibles

Source, Ministère du travail, Enquête sur les conditions de travail, 2012.

Condition de travail au Japon (2)

Dans ce post, nous abordons la deuxième partie de l’enquête sur les conditions de travail au Japon : l’âge limite du travail

 

  • Système d’âge limite du travail 

Près de 100% des entreprises ont un système d’âge limite du travail (tei nen sei). Seule les petites entreprises (30 – 99 employés) sont plus proches de 90%. De plus, cet âge maximum du travail est uniformisé pour tous les salariés. Il n’existe que peu de cas où une différence apparaît en fonction du travail exercé (entre 1% et 2%).

L’âge limite tend à être repoussé car les entreprises prennent en compte le report de l’âge de la retraite 60 à 65 ans (je prépare une note sur ce point, j’espère ne pas oublier de la poster). Consécutivement, le taux des entreprises qui appliquent un âge limite à 60 ans est en légère baisse, de 85% en 2008 à 82% en 2012. en revanche, il est en hausse, de 11% à 15% sur la même période, pour celles qui appliquent un âge limite de 65 ans et plus. L’adaption est cependant lente parce que les entreprises qui ont un système d’âge maximum ont mis en place un autre système : le dépassement du travail au-delà de l’âge limite. 

  • dépassement de l’âge limite

92% des entreprises ont mis en place un système de dépassement de l’âge limite. Ce taux approche en fait les 100% pour tous les types d’entreprises sauf pour les petites qui ont un tel système à 90%. Près de 80% des entreprises réemploie leur employés mais effectue une modification du contrat de travail (nouveau type de contrat). 20% procède à un renouvellement du contrat existant (même type de contrat). 90% des entreprises quelque soit leurs tailles favorisent le réemploi sauf les petites entreprises : elles sont moins de 80% (ce qui est quand même pas mal). Il me semble que là encore (on l’avait vu dans la flexibilité du temps de travail des salariés également) la différence est à mettre sur le compte de la plus faible maîtrise des outils techniques et juridiques de gestion du personnel.

Parmi les entreprises qui ont un système de dépassement de l’âge limite, 43% d’entres elles n’ont plus d’âge limite. Ce taux est en baisse continu sur les cinq dernières années : il était de près de 50% en 2008. Plus l’entreprise est petite plus le taux d’absence d’âge limite est important : il est de 25% pour les très grandes entreprises mais  46% pour les petites entreprises. Pour celles qui appliquent un deuxième âge limite (saikô koyô nen rei) il est dans 94% des cas de 65 ans ou plus. Ce taux à pris dix points en cinq ans (il était de 84% en 2008). Il existe peu de différence suivant la taille de l’entreprise.

  • critères des emplois après le dépassement de l’âge limite

Pour les emplois après le dépassement de l’âge limite il y a deux modes différents de sélection : à la discétion de l’employé ou à la discrétion de l’employeur. En ce qui concerne les renouvellements de contrat (soit une minorité des cas), on note une répartition égalitaire entre les entreprise qui renouvelle sur demande de l’employé et celles qui renouvellent sur critères de sélection. En ce qui concerne les réemplois (la majorité des cas), dans moins de 40% des entreprises, le réemploi est accepté sur demande de l’employé et dans plus de 60% des cas, des conditions de sélection sont appliquées. 

On s’aperçoit que le mode de sélection à la discrétion de l’employeur tend à devenir prépondérant : il est passé de 33% à 46% entre 2008 et 2012 pour les renouvellements de contrats et de 51% à 58% pour les réemplois. Enfin, plus la taille de l’entreprise est importante, plus ce système est utilisé. Par exemple, près des trois-quart des très grandes entreprises l’utilisent dans le cas d’un réemploi d’un salarié.

Condition de travail au Japon (3)

Voici la troisième et dernière partie de l’enquête sur les conditions de travail au Japon qui traite des salaires. Les deux parties précédentes concernaient le temps de travail et l’âge limite du travail. Cette partie traite du salaire.


  • Rémunération des heures supplémentaires (jikan gai rôdô no wari zô chingin ritsu)

Dans près de 93% des entreprises, il existe une convention pour la rémunération des heures supplémentaires (pas de convention dans 7,4%). Près de 84% d’entre elles appliquent un taux de valorisation uniforme qui dans la plus grande majorité des cas (93,5%) est de 25% du coût horaire normal (l’application stricte de la loi). Près de 8% modifient la valorisation du taux en fonction du nombres d’heures supplémentaires. Ce taux est plus important dans les très grandes entreprises (15%). De même, 20% des très grandes entreprises accordent une valorisation supérieure à 25 % des heures supplémentaires, pour seulement 4% des petites entreprises. 

 

  • Plus de 60 heures supplémentaires par mois

Depuis la réforme du droit du travail d’avril 2010, lorsqu’un employé fait plus de 60 heures supplémentaires par mois, le taux de valorisation est de 50% de la rémunération de l’horaire de base ou bien, si une convention collective a été signée, le taux précédent de 25% est maintenu mais se cumule avec des congés payés. Un délai de trois ans a été accordé pour les petites et moyennes entreprises ce qui explique la grande disparité des taux entre les très grandes et grandes entreprises et les petites et moyennes entreprises.

Nous sommes dans une période de transition : 25% seulement des entreprises appliquent cette réforme. Ce taux est fort pour les grandes et très grandes entreprises – 60 et 86% -. 93% d’entre elles revalorisent de 50% ou plus un volume de plus de 60 heures supplémentaires. Seul 15% des petites entreprises (et 30% des moyennes entreprises) appliquent la réforme. Elles valorisent pour la moitié d’entre elles à 50% un volume de plus de 60 heures supplémentaires et l’autre moitié entre 25% et 50%.

Le système de compensation par jours de congés payés est peu développé. Près des deux tiers des petites entreprises n’ont pas mis en oeuvre une telle convention et le taux monte à 85% pour les grandes entreprises.

 

  • La rémunération de base (kihon kyû)

Comment est calculé le salaire de base ? L’enquête distingue quatre variables : les spécificités du poste (shigoto no naiyô), les compétences adéquates pour le poste (shokumu suikô nôryoku) , les résultats et performance (gyôseki, seika), et ce que nous nommerons « les acquis » (l’âge, le nombre d’années dans l’entreprise, le parcours scolaire).

Dans les postes à responsabilité (kanri shoku), on obtient les résultats suivants (réponses multiples) :

Tableau 1 – Critères de rémunération dans les postes à responsabilité

Critères spécificité poste compétences adéquates résultats acquis
2012 72,5 70,7 42,2 48,6
2009 77,1 68,5 45,4 57,8

 

On constate que les « acquis », c’est-à-dire ce qui est très similaire aux critères traditionnellement utilisés pour rémunérer un employé « à l’ancienneté » sont finalement les moins choisis. Ce n’est pas encore une rémunération qui dépend des résultats – c’est le critère le moins choisi -, mais les entreprises sont attentives aux responsabilités qui sont propres au poste proposé et aux compétences acquises par le responsable. Le salaire semble donc plutôt répondre à la particularité du poste : les caractéristiques et les compétences qu’il nécessite.

Une différence apparaît entre les petites et les grandes entreprises en ce qui concerne l’importance relative des différents critères pour les postes à responsabilité. Peu de différence suivant la taille de l’entreprise en ce qui concerne les variables « spécificité du poste » ou « compétences spécifiques ». En revanche, plus l’entreprise est petite et moins le critère « résultats » est important. Inversement, la variable des « acquis » prend de l’importance.

Tableau 2 – Poste à responsabilité, critère de rémunération suivant la taille de l’entreprise

Critères spécificité poste compétences adéquates résultats acquis
plus de 1000 employés 67,7 74 60,4 33,1
300 – 999 employés 69,5 79,6 63,7 48
100 – 299 employés 72,1 75,9 47,5 49
30 – 99 employés 73 68,5 38,3 49,1

 

Pour les postes sans responsabilité (les employés) le critère « acquis » apparaît tout aussi important que la particularité du poste (68,2%, 68,7%) et plus important que la variable « résultats » (40,5%). Les « acquis » semblent être encore une variable importante pour décider de la rémunération de l’employé, bien plus que sur les postes de managers.

Tableau 3 – Critères du salaire pour les employés :

Critères spécificité poste compétences spécifiques résultats acquis
2012 68,2 68,7 40,5 61,3
2009 71,8 67,5 44,4 65,5

 

Voyons en fonction de la taille de l’entreprise :

Tableau 4 – Critères du salaire pour les employés en fonction de la taille de l’entreprise :

Critères spécificité poste compétences adéquates résultats acquis
plus de 1000 employés 62 77,4 59 56,9
300 – 999 employés 65,9 76,9 60,8 68
100 – 299 employés 66,5 72,7 45,8 66,3
30 – 99 employés 69 66,6 36,8 59,5

 

Plus les entreprises sont de petites tailles, plus elles accordent de l’importance à la spécificité du poste et moins elles accordent de l’importance aux compétences adéquates. Egalement, plus elles sont petites et moins elles considèrent le critère « résultats » : il est de seulement 37% pour les petites entreprises. Enfin, le critère des acquis, sauf pour les très grandes entreprises se place en deuxième ou troisième position dans les critères les plus importants.

 

  • les primes : critères principaux

les postes à responsabilité :

– En 2012, 83% des entreprises ont  un système de prime, en baisse de plus de 5 points par rapport à 2009 (88%). Dans 54% des cas, le montant de la prime est fonction des « résultat et performance ». Dans près d’un tiers des cas, la référence est le salaire, et dans près de 10% des cas, il n’y a pas de règle fixée.

– En ce qui concerne le critère « résultat et performance », la majorité des entreprises (54%) prend en compte les résultats à court terme de l’individu (17,1%), de l’équipe projet (4,7%) ou de l’entreprise ou d’une de ses sections (17,1%) pour un total de 38% (mais pour 54% des entreprises, ce qui ferait 70% si on avait pour référence 100%). La prise en compte des résultats à long terme est donc assez rare.

– Plus une entreprise est grande est plus elle aura tendance à avoir un système de prime pour ses responsables – on approche les 100% pour les très grandes entreprises et les petites entreprises sont à 80%. De même, plus l’entreprise est de taille importante est plus elle aura tendance à prendre en compte comme critère principal les résultats à court termes, individuels ou de groupe. C’est le cas pour seulement un peu plus de 50% des petites entreprises mais plus de 67% pour les très grandes entreprises.

 

En ce qui concerne le personnel :

– 83% des entreprises ont en 2012 un système de prime, en baisse de plus de 5 points par rapport à 2009 (88%). Dans 51% des cas, le montant de la prime est fonction des résultats et performances ». Dans plus d’un tiers des cas, la référence est son salaire, et dans près de 10% des cas, il n’y a pas de règle fixée.

– En ce qui concerne le critère « résultat et performance », la majorité des entreprises prennent en compte les résultats à court terme de l’individu (27,1%) ou de l’entreprise ou d’une de ses sections (10,3%) pour un total de près de 38% (mais pour 51% des entreprises, ce qui ferait plus de 75% si on avait pour référence 100%). La prise en compte des résultats à long terme est donc assez rare.

– Plus une entreprise est grande est plus elle aura tendance à avoir un système de prime pour son personnel  – on approche les 100% pour les très grandes entreprises et les petites entreprises sont à près de 80%. De même, plus l’entreprise est de taille importante est plus elle aura tendance à prendre en compte comme critère principal les résultats à court termes individuels ou de groupe. C’est le cas pour seulement un peu moins de 50% des petites entreprises mais pour un peu plus de 60% pour les très grandes entreprises.

 

  • Prime : critères secondaires

Parmi les entreprises qui ont un critère principal pour l’attribution des primes (dans l’enquête on passe à 86,4% alors qu’on était à 83,1% le paragraphe précédent, aucune idée de l’origine du changement), un petite moitié soit 45% d’entres elles appliquent un critère secondaire que se soit pour les cadres ou pour le personnel. Dans un tiers des cas, il s’agit du critère « résultat et performance ».

 

  • Système d’évaluation (seiseki hyôka seido)

 

En 2012, 36% des entreprises avaient mis en place un système d’évalution de leurs employés, un taux en baisse de près de 10 point par rapport à 2010 (45%). Il existe une grande disparité entre les petites et les grandes entreprises.

 

Graphique 1 – Système d’évaluation des employés

CdT_Sys_Eval.jpg

 

L’appréciation du système d’évaluation est à peu près la même quelle que soit la taille de l’entreprise :

– environ 25% des entreprises estiment que le système fonctionne bien.

– environ 50% considèrent que le système donne de bons résultats mais  nécessite quelques améliorations.

– 20% considèrent que le système a besoin d’être amélioré sur de nombreux points (donc qu’il ne fonctionne pas), des traces considèrent qu’il ne fonctionne pas.

– 7% sont incapables de répondre (hakkiri wakaranai, ce qui veut dire : « sincèrement, je n’en sais rien »). On peut estimer que pour ces entreprises, il est fort probable qu’elles abandonnent ce système assez rapidement.


  • Annualisation du salaire(nenpôsei)

Petit préliminaire :

– il concerne surtout les postes à responsabilité.

– l’annualisation du salaire a été introduit dans le code du travail en 1985 peu après les accords du Plaza de 1985.

– Le salaire n’est pas reçu en une fois mais est mensualisé. Ce n’est donc pas une remise en cause de la mensualisation du salairé.

– Ce système n’interdit pas de payer des heures supplémentaires.

 

Dans la pratique, ce système a surtout été introduit comme un moyen de réduire le coût du travail. En effet, Il s’agit d’un système qui remet en cause le salaire à l’ancienneté (un petit point ici) en fixant la rémunération en fonction des résultats de l’employé. Ce système permet finalement d’abaisser le coût de l’employé sur le long terme en contrôlant plus strictement les hausses annuelles (il faudrait que l’employé se déchaîne pour obtenir des hausses aussi régulières que celles obtenues par le salaire à l’ancienneté). Si le système est ancien, il est encore peu utilisé par les entreprises (graphique 2).

 

Graphique 2 – Annualisation du salaire absente

CdT_Nenposei.jpg

 

L’annualisation du salaire est utilisée dans 13% des entreprises et concerne 17% de la masse salariale. Avec un contraste intéressant : les très grandes entreprises sont bien plus nombreuses que les petites entreprises à utiliser ce système, respectivement 32% et 10%. Néanmoins, seulement 13% des salariés des grandes entreprises sont concernés par ce système de rémunération alors qu’ils sont 32% dans les petites entreprises (voir graphique 3).

 

Graphique 3 -Annualisation du salaire : entreprises et masse salariale

CdT_nenpoEntSal.jpg